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咨询行业职业规划——战略咨询服务流程分步解析

A. 战略咨询服务流程分步解析  

在了解了管理咨询与战略咨询的结构体系后，更多的同学还会对其具体的日常工作内容与操作方式产生好奇，的确，仅有一些业内专业的大词和结构的划分对于刚开始想了解这个行业的学生来说一定是远远不够的，那么接下来我们就了解咨询服务的细节流程。  

建议大家对于介绍的每一步工作内容运用一下自己的想象，假想自己身临其境，是否对这些工作内容和模式会感到适应，是否对于开展工作中所需的能力和技术拥有兴趣和信心，相信这样会对于你的职业规划起到更好的引导作用。  

战略咨询步骤分解  

第一阶段：初步把脉，达成信任。  

1.初次面谈：尽可能地了解其咨询意图、目的、内容与范围，让对方高层管理人员认可自己的判断能力和公司团队的资源。这时候公司如果的确有意向，则需要提交材料供初步解决方案分析，材料包括：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3至5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。  

2.准备咨询初步方案：根据手中的资料、结合第一次面谈时候对方的目的，需求来得出初步解决方案，形成书面材料，作为第二次面谈的材料。  

3.第二次面谈，将已做好的初步方案计划和对方高层汇报，把对方第一次提出的咨询意图、内容和范围进行肯定、补充和修正，先给出个简要的战略框架，再分开一个个的细谈，博得对方信任。  

4.初步方案定稿：结合第二次面谈，修改方案，定稿。  

5.签合同。  

第二阶段：深入企业，行业及市场调研。  

收集更多信息的过程，加上深入交流面谈的过程，和企业员工交流来判断收集到的信息的准确性。顺序一般是先和中层，中层一般对其所负责的部门有细致的了解，然后分别下到各个基层，听员工的感受，最后才回到高层，这是因为最后面见高层的时候，不能对企业的内部情况一知半解，要做到基本全都清晰。实际上往往企业管理上的毛病，解决方案都在企业内部，很多情况下出于内部管理制度、体制、奖惩制度、复杂的人际关系等各种原因，许多知情者和当事人不吐真言也确有各自的难言之隐。  

在进行深入企业调研这一步之前、之间、或之后，根据实际情况的需要展开行业调研与市场考察。在第一阶段中所涉及的行业分析主要是通过二手信息的采集汇总来分析的，而第二阶段中的相关调研大多来自第一手的访谈、调研和考察，管理咨询团队常常需要深入行业，找相关媒体，客户的客户、供货商、经销商、竞争对手进行调研，从而为分析出最准确的行业研究报告提供最有说服力的支持，这个由内而外的程序就是业内常说的“内访外调”。  

最后，随着内访外调的完成，咨询团队在与客户高层管理团队深入交流确认之后带着整个调查得到的信息回到公司总部。

 

第三阶段：群策群力，资源共享。  

回到总公司后，每周的早会上，各个业务小组，分享case，群策群力，提供各种经验和建议以及资源，然后得出方案。  

期间与对方管理层高层定期保持联系，将各个环节不明晰的地方问清楚，把目前进行的环节结构大致介绍，交换意见。  

最后达成定稿的时候，要做到一点，就是对方高层对你定稿内容中的每一个部分都是心中有数的，不能产生这种情况，对方说“啊？这个是什么步骤，从来没听说过”，然后你再开始解释。这就是之前初稿的制作过程中沟通不佳的表现。定稿交代后，根据双方意见，再次修改整理，最终提交正式文本，结束服务。  

B. 管理咨询公司提供的其他服务  

上文详细分析的是管理咨询公司最主要的业务（Case），除此之外，管理咨询公司还常常利用其市场情报和数据资源的优势、为一些金融机构（私募股权投资基金PE/风险投资基金VC/投行IB）等提供行业及市场方面的尽职调查服务（Market Due Diligence）；也有的咨询公司自行研究特定行业，将数据和分析汇制成报告作为产品销售或借此开发客户（CD，Customer development），因为通过这样的形式咨询公司可以展现自己在特定行业的专业度，吸引客户购买Case服务。  

C. 通过案例感受战略咨询的魅力  

为了让大家更好地吸收以上（一）、（二）两部分内容，我们通过一些案例来带大家复习和强化一下理解。  

首先，作为战略咨询和管理咨询师，需要在接触客户的第一阶段过程中用较短的时间“说服”（打动）客户。因为说白了,所谓的客户大部分都是身经百战的企业家，在特定（垂直领域）的行业资历要远远比我们的咨询师们要深厚，许多客户在接触咨询师的时候都是带着很大的怀疑心态，往往心想“一个行业经验远不如我的、没有企业创办和运营经验的小伙如何可以给我指点江山？”，有这样的想法实属正常，与此同时社会上许多外界人士也有类似的质疑，还有很多人会认为“事实就是这样啊，大量的企业在咨询公司入驻制定战略方案并执行后不但没有变好反而变得更差了”，不少学生也因为无法说服自己这一点而对此类工作退避三舍，觉得就是靠一张伶牙利嘴去忽悠客户，做这样的工作哪能踏实？又哪能长久啊？  

然而事实真是这样吗？  

倘若真是这样，那咨询行业也不会发展至今了：）  

所谓存在即合理，首先，战略咨询师通过各行业丰富的战略咨询经验所积累的视野、逻辑思维能力、多元化发展思路、发散性和创造性思维、跨界整合实操、资本运作等外加系统的商业分析工具可以帮助绝大部分有线性思维惯性的企业家突破现有的瓶颈，从战略角度为企业家“穷尽”各种“可行性方案”来为陷入瓶颈的企业寻求突围破局。  

其次，战略方向正确与否与最后实施战略后企业是否真的变好之间并没有那么强相关的联系，就算有，也要去分析到底是方向错还是落地过程中的动作错。刚才我提到“可行性方案”一词，没错，所谓的战略咨询制定的公司战略计划与方案都是在与客户公司的创始人、高管们反复调研、讨论、打磨、前后达数月之久方能敲定的，企业家本身对这样的方案一定是最慎重的，更不用讲制定这样的“大”战略必须是符合逻辑且甲乙双方均认同有足够可行性的。或者换句话说，用“实践是检验真理的仅有的标准”来评价，大部分企业都是在落地实践环节死掉的，绝不可一刀切把大部分责任扣到咨询公司身上。

 

前些年有不计其数O2O创业企业，为何外卖领域只剩下饿了么和美团（百度外卖也已宣布退出战场），为何共享用车领域只剩下滴滴为首的小几家公司？为何支付领域除了各种知名的移动支付别的都几乎无生存空间？大家的战略大方向都是一致的，然而执行层面呢？存在太多的影响因子和不确定性左右着哪怕100%相同的战略方案背后的结果。（这也是我们讲不要相信“成功学”的重要原因之一。）  

言归正传，要在短时间内赢得客户，需要咨询师具备足够的有学识积累（knowledgeable），对宏观经济形势、中观各产业发展、微观企业运营、行业的强弱周期属性、红蓝海具体属性判断、于经济上下行过程中的以上内容的特殊性等都要有足够扎实的知识储备。  

比如消费品行业，即便现在中国经济处于下行趋势但行业整体市场容量仍然会增长，因为消费品这块是刚需，所以本质上是这样的刚性需求属性使得消费品行业的发展与国家宏观经济的走势之间并不存在非常强相关的关系，而且国家持续强调需要拉动内需也是一个因素。有比如说即便某个行业确实处于下滑趋势，但也还需看内部结构，比如内部结构中的某些产品或细分还是上升的，比如蚊香行业，虽然整体市场容量从2000年后就开始增长乏力，之后没几年开始就下滑，至今十年多持续下滑，但其中的液体蚊香细分市场却在逆势增长，这可能就是战略调整的重要参考之一，加上现在大数据时代在结合更多数据分析的背后可以给予战略调整更为有力的支持。  

  

我之前的一位同班同学从事的也是管理咨询工作，他之前就是被临时拉去见客户，客户是一个珠宝商，潮红西，是个卖珠宝的，企业老板第一次见他希望当面考他，而且这个咨询师对这个行业是没什么了解的，所以对方第一个问题就问，你觉得我这个钻戒行业未来趋势是增长还是下降？为什么？突然出来这个问题，那么你怎么办，你基本上需要在听到对方提问后几秒内就开始作答，而不可能留给你时间去查查资料百度一下再来是吧？哈哈，你甚至连说我去个卫生间给我三分钟都是不可能的，因为还有接二连三的各类问题等着你呢~所以，好嘛~！来看看我的朋友是怎么应对的。

由于本身是经济学教育背景出身，对宏观经济这块比较擅长的，我的朋友在面对此类问题时便开始了几乎所有咨询师都熟练且擅长的“迅速逻辑推理”，基本上分析的内容诸如“现在买钻戒的人是什么时候买？大多是结婚。那么好，每年大概多少人结婚？每年结婚的人数是上升还是下降？那么同时影响每年结婚人数的还有什么？还有离婚率，因为离婚后再结婚还要买钻戒，那么你又是否知道中国的离婚率是多少，是上升还是下降？”这些点他知道一部分也通过推理瞬间再得出一部分，再继续推进得出“每年结婚大概在3000万对，也是上升的，而且现在特别是大城市的离婚率是越来越高，也是在上升，北上广深可能都有10%，再包括整个国内消费升级，钻戒的单价也往上走，所以量和价都往上走了，所以行业趋势应该是往上走的。”其他当然还有很多层的逻辑共同推导出这样看好的走势也都是现场一步步推理出来的，具体的这边就不展开了。  

基本就是上述这样的思路一步步地推理，也就是说当潜在客户临时问你任何一个你看似没接触过的问题的时候，你是否可以通过自己的知识储备结合迅速反应现场推导出恰当的回答。其实这个素质在很多其它场景下也都是互通的，比如参加的公司、世界五百强这样级别公司的核心部门面试、世界级大学的面试。  

另外要注意的是，上面我提到的逻辑推理是大的框架，更细化地来看，这样的逻辑推理往往是从宏观的、普适的、更多元化的角度来带着客户思考由客户自己提出的问题（很多情况下也是客户实际面临的困惑）。  

大部分传统企业家一心盯着自己的业务，对自己每年的营业额和利润心知肚明，却很少能突破线性思维去系统性、多元化思考。下面我来举个例子：  

  

假设一个做了三十年鸭饲料生意的客户问你现在禽流感肆虐，原本的主营业务鸭饲料销售塌方式下滑，接下来这个生意该怎么做。如果你就跟着回答说要怎么优化运输流程啊、压缩人力开支啊、加钱品牌宣传啊、增加渠道合作啊、强化销售运营管理啊等诸如此类的建议，那你肯定是说不过对方的，因为但凡是你可以想到这些层面的内容对方极有可能几十年下来该经历的都经历过了，假设是这样的回答，那么这个客户也就飞了。

 

咨询师需要能从因为禽流感导致鸭饲料整体市场下滑的不利局势下找出可能存在的横向产业链中反而逆势增长的细分市场，比如鱼虾类水产的饲料产品（水产料）。咨询师还需要能从这样的可能性发掘过程中对可行性做初步的评估，比如新产品线开发所需的新产线投入资金企业是否有基本的能力承受？如果可以那么为了新产品去新铺渠道是否有足够的资源支持？如果回归到企业核心资产的分析发现客户三十年经营积累下大量的长期客户资源是有二度开发潜力的，那么开始思考从纵向产业链来看是否有原本鸭饲料客户的其它需求可以满足（兽医或鸭苗）？原本上下游用户的生态存在哪些问题可以挖掘出商业价值（比如从鸭饲料下游用户的赊销需求中是否可以挖掘出互联网金融业务的市场？）这样的投入情况下预期的投入产出在情景分析（Scenario Analysis）下有何差异？企业是否有理由接受？  

所以以上这些都解释了为何我们咨询师要突破传统线性思维，并通过多元化思维的方式来为客户穷尽其他各种业务突围的可能性。  

因此，再次总结一遍上边所述，对于管理咨询面对的客户（大部分都是企业家）来说，他们往往都是专注聚焦一个点一条路拼命走下去，很少想得到别的方向（很多时候也因为往往许多重资产的公司都投入了好几千万好几亿，故心思都往一个点上去了，也没有别的心思想别的），这样往往会迷失，并且一股脑一路走下去。而管理咨询师非常大的价值就是帮助客户去思考客户本身思考不到的，这需要的是系统性、多元化的思维，而企业家大部分都是线性的思维。有些时候这是因为思维模式上的差异，有些时候是因为相关知识面积累局限和意识的差异，也有些时候是设身处地当局者迷的缘故。  

对于咨询师第一阶段的工作而言，当在面对客户怀着先入为主主观质疑的心理预期下展现出此等功力之时，这给到客户的现场冲击力也是震撼的，而要知道，大部分管理咨询师都需要具备这样的实力。如果你想成为管理咨询师，你也需要努力朝着具备此等能力的方向去靠拢。  

 

 

当通过第一阶段的努力拿下客户后，便进入了第二阶段，在这个过程中咨询师需要为客户通过更为细化的报告和可行性方案。要做到这点，需要从企业核心文化和资源配置开始，涵盖宏观经济面、中观产业面、微观经营面的方方面面。对咨询师来说，需要具备足够扎实的时事政治、经济学、管理学的知识储备，并且掌握对各行业普适的经济与商业规律、模式等方面融会贯通的跨界思维能力。具体来讲，咨询师必须对以下概念有基于理论和实践相结合的、深刻且前瞻的理解，比如：商业与产业发展过程中的由蓝海至红海，由卖方市场+粗放发展+跑马圈地到规模经济+低成本战略再到买方市场+差异化路线&多元化战略&精益管理，由朝阳产业+单一产业业务方向到夕阳产业+细分市场定位调整+跨界转型，由传统商业组织发展模式到现代化组织演变进化（如阿米巴模式、股权期权激励模式、裂变式创新），由传统发展增长模式到借助资本及其它资源杠杆等。  

在咨询团队完成第二阶段分析报告的基础上，咨询师们还需要将所获得的信息与客户的高中低层分别进行访谈沟通，在第二阶段得出的建设性分析建议方案基础上与客户针对各类方案的可行性进行商讨，群策群力、集思广益。有些可行性方案在咨询师参考跨界经验和经济商业产业规律的基础上得出，但仍有不少可行性上的阻力并不在公司经营的表面呈现。比如一个方案从逻辑上讲可行，这只是最终这个方案可以落地并为企业真正带来正向价值的必要非充分条件之一，正所谓良药苦口，大部分方案在执行过程中都会牵扯企业内部多方利益，可能对企业内部人员与架构的稳定性造成很大的负面影响，在面临这样的局面下客户高层是否可以做好取舍顶住压力下决心将“良药”服下并坚持贯彻是一个巨大的挑战。  

当走完以上这些流程后，一份完整的战略咨询报告便得以完成。  

一般前后耗时2-4个月不等，在战略方案制定完成的基础上企业需要完成接下来每一步的落地，如果有的企业会需要在这个过程中的服务，那么咨询公司也会派驻管理咨询团队来帮助经营层面上更细化的支持。举例说，如果在战略定位过程中发现某饮料行业龙头企业需要在产品渠道分配重心上做多方面的调整，那么管理咨询团队就要通过各种途径为客户寻求到如何重新调整的建设性方案，比方说需要下到客户所在市场去调研，看看在餐厅、超市、自动贩售机等不同的渠道产品的销售情况的差异，在不同类别及档次的餐厅中产品的销售的差异，在铺设不同渠道的过程中资源的投入产出比等。  

 

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